Организационные полномочия в системе менеджмента

Делегирование полномочий

  • Менеджмент
  • Психология менеджмента
  • Модели менеджмента

Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

  • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
  • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  • амбициозность и завышенная самооценка;
  • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

  • Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
  • Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
  • Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
  • Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПОЛНОМОЧИЙ

Различают два основных вида организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации. Линейные полномочия позволяют реализовать на практике принцип единоначалия, который гласит, что у исполнителя должен быть только один начальник.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением управленческого труда, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом).

Главное назначение аппарата управления:

  • • анализ информации;
  • • консультации линейных руководителей;
  • • разработка различных вариантов решений;
  • • экспертиза;
  • • контроль выполнения принятых решений и т.п.

Основные функции, выполняемые аппаратными службами:

  • • планирование;
  • • маркетинговые исследования;
  • • управление персоналом;
  • • документирование;
  • • решение юридических вопросов и т.п.

В аппарате управления можно выделить подразделения (функциональные, обслуживающие и т.п.), руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. Например, в любой организации с численностью сотрудников более 150—200 человек, как правило, в аппарате управления будут следующие специалисты: по кадрам, экономист, бухгалтер, юрист, наделенные определенными аппаратными полномочиями.

Виды аппаратных полномочий:

  • • функциональные;
  • • рекомендательные;
  • • полномочия обязательного согласования;
  • • контрольно-отчетные;
  • • координационные и т.п.

Функциональные полномочия означают право руководителя, наделенного этими полномочиями, самостоятельно принимать решения в пределах определенной функции управления. Менеджеров, наделенных такими правами, обычно называют функциональными руководителями.

Другие публикации:  Написать заявление в прокуратуру рф

Руководители или специалисты, наделенные функциональными полномочиями, имеют право давать обязательные для исполнения указания работникам, непосредственно подчиняющимся другим должностным лицам (например, линейным руководителям).

Эти указания (решения) обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления (единоначалия) содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Рекомендательные полномочия — это полномочия узкоспециализированных работников аппарата управления, которые готовят по своим вопросам рекомендации или советы линейным руководителям.

Например, рекомендательными полномочиями наделяются обычно такие специалисты, как психолог, юрист, консультанты по информационным технологиям и т.п.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость согласовывать с соответствующим специалистом административного аппарата проекты готовящихся решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации. Контрольно-отчетными полномочиями могут наделяться: главный бухгалтер, главный экономист-финансист, инженер по охране труда и т.п.

Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые для рассмотрения спорных проблем и принятия совместных решений.

Организационные процессы в системе менеджмента

Главная > Доклад >Менеджмент

Филиал Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

ДОКЛАД ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

Организационные процессы в системе менеджмента.

Проверила преподаватель: Андриянова А.А.

Выполнила студентка: 3-го курса Кабанова О.В.

1. Содержание организационных процессов. Связующие процессы в менеджменте.

2. Сущность и виды организационных полномочий.

3.Ответственность и делегирование полномочий. Процесс делегирования.

4.Сущность и виды коммуникаций. Система коммуникаций.

6.Характеристика коммуникационных сетей. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте.

1.Содержание организационных процессов. Связующие процессы в менеджменте.

Содержание организационных процессов. Разделение и специализация коллективного труда значительно повышают его производительность. Однако если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян. Поэтому одной из основных функции управления является функция организаций, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах, как:

— формирование организационной структуры (деление организаций на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией),

— установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

2. Сущность и виды организационных полномочий.

Перейдем к проблемам эффективной координации отношений внутри организации. Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий. Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организаций. Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и т.п.), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества. Полномочия связаны с должностью, а не конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Так, например, когда начальник цеха назначается на должность управляющего производством (и тем самым перемещается на более высокий уровень руководства), он получает полномочия новой должности, оставляя одновременно полномочия прежней.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд наиболее наглядно проявляется в военных организациях, где линейные полномочия преобладают. Цепь команд, сформированная делегированием линейных полномочий,- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организации и управленческого труда его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.). В аппарате управления можно выделить различные подразделения – консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести планирование, маркетинговые исследования, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов и т.п. основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

— полномочия обязательного согласования;

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких–либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может принять их или отвергнуть. Очевидно, что это минимальный объем полномочий, и если аппарат обладает только рекомендательными полномочиями, он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.

Полномочия обязательного согласования — более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия — очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных такими правами, принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия – эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения- организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ (Государственная Дума и Совет Федерации), Президент РФ. Примером параллельных полномочий в области управления финансами, как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами зависят от эффективного распределения полномочий, т. е делегирования полномочий. Поэтому важно определить, какие виды работ и структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства, и какие — к области аппаратных полномочий.

В практике менеджмента линейными полномочиями обычно наделяются менеджеры, управляющие созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Выполнение других задач, помогающих реализации этих основных функций, возлагается на штабные службы, руководители которых обладают соответствующими аппаратными полномочиями. Необходимо помнить, что распределение полномочий зависит от вида деятельности организации. Например: управление финансами — ключевая функция в любой коммерческой организации — является областью линейного руководства, а бухгалтерский учет и аудит можно рассматривать как вспомогательное средство для финансового менеджмента — область аппаратных полномочий. Однако в аудиторской компании аналитическая работа — основной вид деятельности и поэтому возглавляется менеджерами, наделенными линейными полномочиями. Крупные организации имеют многочисленный административный аппарат, состоящий из множества подразделений, имеющих свою иерархическую структуру. В этих случаях аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями. Например, главный бухгалтер, обладающий в организации аппаратными полномочиями, по отношению к работникам бухгалтерии является линейным руководителем.

3.Ответственность и делегирование полномочий. Процесс делегирования.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование – одна из наиболее сложных проблем правления, связанная, прежде всего с размерами организации. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста организаций руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным и неэффективным.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.

Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Обязательство – то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность. При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя.

Ответственность исполнителя— это обязательство работника выполнять задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя— это обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Другие публикации:  Системные требования для дед исланд

Ответственность делегирована быть не может. В крупных организациях менеджеры высшего звена очень часто даже и не знают тех работников низших иерархий, которые и выполняют большинство конкретных задач, но тем не менее несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом.

Сама сущность делегирования полномочий предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Однако на практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных — принимать полномочия. Причины этого различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе и т.) и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, часто нарушается на практике и на работника возлагаются задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли (или не захотели) делегировать. Делегирование полномочий связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом управления и принципом единоначалия.

Согласно принципу единоначалия 1 работник должен получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать только перед ним. Этот принцип соблюдается в государственных и военных организациях. Соблюдение этого принципа в коммерческих организациях снижает их эффективность, так как при большой длине скалярной цепи замедляется обмен информацией и принятие решений. Поэтому многие организации отказываются от него.

Принцип управляемости — этот принцип означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных, т. е. для любого руководителя существует норма управляемости – определенное количество работников, которые непосредственно подчинены ему. Большинство авторов считало, что оптимальная норма от 7 до 10 человек. Однако современные исследования показывают, что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко, так как определяется набором конкретных факторов (степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их заинтересованность в своей работе и ее результатах, уровень квалификации, способности и опыт руководителя, и ряд других факторов).

Величина нормы управляемости влияет на характер структуры организации. Чем шире норма управляемости (больше подчиненных), тем короче скалярная цепь и, значит, меньше руководства. В этом случае говорят, что организация имеет плоскую структуру. И, наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, значит, больше уровней руководства — эта организационная структура называется высокой.

Делегирование полномочий как показатель эффективности управления

В прошлой статье мы с Вами рассмотрели вопрос о том, что такое делегирование, какие задачи можно и нужно делегировать, что делегировать нельзя.

Вообще-то нужно сказать, что делегирование полномочий является самым простым, и в тоже время самым сложным инструментом руководителя. С одной стороны, кажется, что все просто и нормально, а с другой как-то контролировать необходимо, что там без тебя наработают.

Прежде всего, хотелось бы напомнить, что делегирование полномочий — это передача полномочий именно из ассортимента руководителя, другими словами можно делегировать только то, чем ты обладаешь.

Делегирование полномочий в менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение.

Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, а как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов.

С точки зрения управления — это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом.

Инструмент, который позволяет определить вопрос приоритетности задач — это матрица Эйзенхауэра. Многие знакомы с этим инструментом по тренингам по тайм — менеджменту. Однако этот же инструмент используется и в делегировании полномочий.

Модель процедуры выглядит следующим образом:

  • Ранжировать проблемы по приоритетам
  • Сосредоточиться на важных
  • Затем уделять внимание срочным
  • Жестко отбирать задачи, критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я»
  • Остальное делегировать.

Вместе со списком тех проблем и задач, которые Вы делегировать не можете не при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, это Ваш инструмент определения тех проблем и задач, которые Вы можете передать своим подчиненным.

  • Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов
  • Руководство и мотивация сотрудников
  • Задачи особой важности и высокой степени риска
  • Актуальные, срочные проблемы
  • Конфиденциальные проблемы и задачи.

Однако, любая технология или инструмент будут невостребованы и неэффективны, если мы забудем простые правила:

  1. Взаимное уважение
  2. Доверие к опыту друг друга
  3. Открытость
  4. Работа на результат.

Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата, и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной.

Перекладывая кирпич из нашего управленческого рюкзака в рюкзак нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему собственно должно быть интересно моему подчиненному везти этот груз вместо меня?».

Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Как писали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддестрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема — по сути, число сотрудников кому может быть интересно развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации.

Если говорить о том, кому может быть действительно интересно играть в игру под названием «делегирование полномочий». Безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, и развитие в рамках управленческой карьеры, это сотрудники, для которых важен статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах и для них наравне с делегированием полномочий также можно использовать следующие инструменты:

  • Участие в принятии решений
  • Участие в новом проекте компании
  • Передача важного (ключевого) клиента

Выявить тех подчиненных, которые могут быть эффективны в таких взаимоотношениях можно с помощью нескольких инструментов.

Во-первых, это оценочное интервью, о котором упоминалось в предыдущей статье. Это различного рода мотивационные профили, которые предлагают многие консультанты и консалтинговые компании. Одним из них, например, является мотивационный профиль английских консультантов Ричи и Мартина.

Более современной технологией является компьютерное тестирование.

Все эти методики основаны на подходе Карла Юнга.

Но несмотря на все подходы, необходимо помнить о том, что прежде всего руководитель должен просто не забывать разговаривать с сотрудниками. Кто-то из великих сказал: «Работа руководителя — это 80% разговоров, а все остальное — это 20 % работы».

Однако несмотря на все знания в этой области, не взирая на все тренинги и семинары, руководители все равно не используют этот инструмент.

Вопрос, что мешает руководителям? Как показывает практика, это могут быть опасения, недоверие к подчиненным, отсутствие опыта и, наконец, корпоративная культура компании.

Давайте внимательно посмотрим, что представляют из себя все эти препятствия с организационной точки зрения.

Опасения делегировать полномочия состоят в том, что либо руководители бояться уходить «со своей территории», либо боятся, что подчиненные сделают лучше или хуже их. Всегда остается страх вырастить себе потенциального соперника. Другими словами, они просто не доверяют своим сотрудникам. И это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления, или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего, не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией, или руководители из западных компаний, их понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компанией. В итоге — конфликт и заявления «У нас так не принято». Знакомо, не правда ли?

Почему менеджеры не делегируют?

  • Недостаток доверия к подчиненным
  • Недостаток уверенности в себе, страх перед потенциальным соперником
  • Нечеткое разграничение обязанностей
  • Склонность избегать риска
  • Отсутствие ролевых моделей
  • Нежелание «отступать со своей территории».
  • Из практики консалтинговых проектов построения и оптимизации системы управления внутри компании можно отметить, что часто на структурированных интервью слышишь следующее:

    • Чем все разъяснять, быстрее сделать самому?
    • Работа выйдет из-под моего контроля, я потеряю рычаги управления
    • А если без меня они сделают хуже … ?
    • А если без меня они сделают … лучше?
    • Они справятся без меня …, зачем же я буду нужен?
    Другие публикации:  Какие льготы имеет ветеран труда омской области

    Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность.

    Обратите внимание, что уже после того, как Ваше задание было выполнено и проблема решена, задача рукоовдителя — обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Вы можете использовать различные техники обратной связи, например, схематично описанную здесь «модель бутерброда», главное — существование обратной связи. Такой процедурой Вы убиваете сразу несколько «управленческих зайцев».

    Во-первых, Вы акцентируете внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, Вы их продвигаете и промотируете.

    Во-вторых, Вы используете поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для руководителя.

    В-третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у Вас есть конкретный исполнитель.

    Ну, и наконец: а как же все-таки добиться согласия от подчиненных?

    • Спросите, может быть есть добровольцы?
    • Попросите о помощи. «У меня возникла проблема, и я хотел бы узнать, готовы ли Вы мне помочь…»
    • Объясните, какую пользу принесет выполнение задачи для сотрудника. Одним словом: «В чем профит?»
    • Дайте понять, что Вы цените того, кому Вы даете поручение
    • Просите, а не приказывайте. К приказанию Вы всегда успеете прибегнуть.

    Помните о трех менеджерских «НИКОГДА»:

  • Не подкупайте
  • Не угрожайте
  • Не шантажируйте.

    И в заключении хотелось бы сказать, что формула делегирования проста и в то же время невероятно сложна.

    Делегирование = постановка задачи + ответственность + полномочия и ресурсы

    6.7. Делегирование полномочий и распределение ответственности

    Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблему распределения ответственности.

    Ответственность исполнителя представляет собой обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. А ответственность руководителя — это обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников.

    Различают следующие виды организационных полномочий:

    1. Линейные — право непосредственного единоличного командования.

    2. Аппаратные — полномочия аппарата управления. Подразделяются на две группы:

    а) рекомендательные — линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к аппарату управления за консультациями;

    б) полномочия обязательного согласования — линейные руководители обязаны обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями аппарата проекты готовящихся к принятию решений.

    3. Функциональные полномочия — право руководителя самостоятельно принимать решения, но только в пределах определенной функции.

    4. Параллельные полномочия — право отклонять решения линейного руководителя.

    Основной проблемой в процессе делегирования полномочий и распределения ответственности является необходимость обеспечения рационального соотношения между ними.

    5.3. Организационные полномочия

    Для правильного понимания принципов построения организационных структур управления и функционирования организации важно знать виды полномочий в организации.

    Примечание. Полномочие— определенные права и обязанности, официально предоставленные кому-либо на совершение каких-либо действий посредством использования имеющихся ресурсов для достижения определенных целей.

    В менеджменте различают три вида полномочий: общие, линейные и функциональные.

    Общие полномочияподразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.

    Линейные полномочияпредполагают наличие прямойдолжностнойсвязи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают,что, когда, где(а иногда икак) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.

    Иначе говоря, линейные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, включающих право оказывать на подчиненного административное воздействие(объявление взысканий и поощрений, увольнение и т.п.).

    Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд(цепочкой полномочий).

    Как правило, линейные полномочия включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

    Функциональные полномочияобеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.

    Например, начальник отдела кадров предприятия имеет право требовать от своих подчиненных, сотрудников отдела кадров, исполнения обязанностей в пределах их функций, а также поощрять их за хорошую работу или налагать административные взыскания за плохую, т.е. по отношению к ним он является линейным руководителем. При этом он также имеет право давать указания в пределах своих функций сотрудникам других департаментов, отделов и служб (например, обязывая их подать в срок соответствующие данные). Однако административными правами по отношению к ним он не обладает, т.е. является функциональным менеджером.

    Примечание. Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называются линейными руководителями(линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия —функциональными руководителями(функциональными менеджерами).

    Для сохранения принципа единоначалия (подчинения исполнителей только одному линейному руководителю) содержание и объем функциональных полномочий в организациях строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих отделов и служб (например, отдела кадров, планового отдела и пр.).

    Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.

    Представительские полномочияпредусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности.

    Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяются координационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

    Контрольно-отчетными полномочияминаделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функции проверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, службу мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

    Согласительные полномочиясостоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

    рекомендательные полномочия(они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

    обязательные согласования(расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований —предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение предостерегающих специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;

    параллельные полномочия(такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, поэтому их иногда называютблокирующими). Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, так как без его согласия не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании.

    Часто в менеджменте используется понятие «штабные полномочия». Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемымштабом. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия.

    Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 5.5).

  • Leave a Reply

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *